Business Games als aanjager bij veranderingen in ketens

Business game bij blokker

Business Games als aanjager bij veranderingen in ketens

Over spiegelneuronen, collectieve intelligentie, gezaghebbende leiders en psychologische veiligheid

Bedrijven en ketens vormen evolutionaire systemen; als je niet vernieuwt, baant het systeem zijn eigen weg. Het managen van die veranderingen nemen we uiterst serieus. In deze ‘long read’ benadert Casper ketensamenwerking vanuit holistisch perspectief. Wat zijn de uitdagingen van verandermanagement? Hoe helpt ons brein ons daarbij? Met welke combinatie van breinen krijg je de meest vruchtbare groepsbeslissingen? Vervolgens trekt hij lessen voor het managen van veranderingen in ketens. Ideaal voor het aanjagen hiervan, is het gebruik van Business games. Business Games brengen intrinsiek veranderingen teweeg en ze zijn er in vele soorten en maten, dus er is er altijd een die bij uw bedrijf past!

Veranderen, de gewoonste zaak van de wereld. We doen het ons hele leven door, altijd en overal: keuze van school, nieuwe sportclub, verkering – of toch niet -, verhuizen, andere baan, nieuwe liefde en ga zo maar door. Vaak doen we het onbewust, we volgen ons gevoel. Soms zijn we ons er meer bewust van en maken we een ‘besluitvormingsproces’ door. We wikken en wegen en komen tot een keuze. De verandering gaat van start en voor je het weet zit je er middenin en gaat het daarna bijna vanzelf. En als het niet zo vanzelf gaat, kunnen Business Games een belangrijke rol spelen. Bij SCEX hebben we er een heel arsenaal van.

Artificial Intelligence Column

“In onze – noem het holistische – aanpak maken zowel het ‘wat’ als het ‘hoe’ onderdeel uit van de scope.”

De uitdaging van verandermanagement

In organisaties wordt er veelal gewichtig gedaan over het managen van de verandering. Hele slidedecks worden gevuld, bureaus ingehuurd en workshops belegd. Terecht, want het is belangrijk om voldoende aandacht te geven aan het realiseren van verandering. Vaak echter, beperkt die aandacht zich tot het ‘wat’, de rationele, harde kant zeg maar. Denk aan projectplannen, organigrammen, topic owners, projectrapportages enzovoorts. Het bovenste, zichtbare deel van de ijsberg. In onze ogen is het ‘hoe’ echter zeker zo belangrijk. Dat wat we niet zo direct kunnen zien en wat zich onder de waterspiegel bevindt. Verwachtingen, ambities, commitment, motivatie, teamdynamiek etc.

In onze – noem het holistische – aanpak maken zowel het ‘wat’ als het ‘hoe’ onderdeel uit van de scope. Dus natuurlijk hebben we aandacht voor doelen, structuur, processen, kaders, deliverables, risico’s enzovoort, maar zeker ook voor persoonlijke beleving van de deelnemers. Simpelweg omdat het anders nooit gaat werken. We doen dat met business games, interactieve workshops, dynamische presentaties en onverwachte confrontaties. We schieten ballen het veld op en sluiten deuren die altijd open waren. Bij SCEX vinden we dat business games het nieuwe leren vertegenwoordigen en we jagen er veranderingen in ketens mee aan. Leren door zelf te doen, te ervaren, samen tot oplossingen te komen en door elkaar te helpen en samen te werken aan verbetering onder andere.

Ons brein

We zijn er als mens best goed in – in dat veranderen – en daar helpt de evolutie een handje in mee. Om te overleven was het simpelweg een kwestie van aanpassen en samenwerken. Dat doet de moderne mens – de Homo Sapiens – inmiddels zo’n 195.000 jaar, toont onderzoek aan. Overleven ging in een groep een stuk beter dan in je eentje en dus zijn mensen van nature geneigd tot samenwerken. Mensen zijn, evenals de meeste andere primaten, sociaal van aard. We zijn heel handig in het gebruik van communicatiemiddelen voor zelfexpressie, uitwisseling van ideeën en organisatie. Het menselijk brein is zeer goed ontwikkeld en in staat is tot abstract nadenken, taal, introspectie, probleemoplossing en emotie.

Ons sociale brein helpt ons onszelf te verplaatsen in anderen, rekening te houden met elkaar en elkaar wat te gunnen. Het principe van ‘voor wat hoort wat’ is een belangrijke basis van samenwerking tussen leden van een groep. De wetenschap noemt het ook wel ‘reciprociteit’: een sociaal verschijnsel waarin één organisme (bijvoorbeeld een mens) bereid is een ander een dienst te verlenen wanneer het organisme weet dat het hiervoor op een later tijdstip een wederdienst kan verwachten, of op dat moment zelf die wederdienst bewijst.

“Overleven ging in een groep een stuk beter dan in je eentje en dus zijn mensen van nature geneigd tot samenwerken.”

“Groepsbeslissingen oogsten het meest vruchtbare resultaat in groepen met een grote diversiteit aan meningen en onafhankelijk denkende individuen.”

Business game bij blokker
Business game bij Blokker

Collectieve intelligentie voor betere oplossingen

Een serie van samenwerkende breinen kan vaak meer dan de optelsom van onze individuele grijze cellen. Collectieve intelligentie noemen we dat, ook wel ‘wisdom of the crowds’. Over de vraag of de mensen ‘met zijn allen’ slimmer of wijzer zijn dan enkele deskundige individuen, zijn de meningen verdeeld. Groepsbeslissingen oogsten het meest vruchtbare resultaat in groepen met een grote diversiteit aan meningen en onafhankelijk denkende individuen. Bij te weinig diversiteit aan meningen kunnen factoren als groepsdruk, kuddegedrag en conformisme de besluitvorming gaan beïnvloeden. Er dreigt een tunnelvisie te ontstaan.

Volgens Kreijveld (2012) kunnen drie vormen van collectieve intelligentie onderscheiden worden. Deze worden bepaald door de mate van participatie en de mate waarin de individuele bijdragen afhankelijk van elkaar zijn:

  1. Crowdsourcing: de kennis van een grote groep wordt gebruikt om zelf een probleem of vraag op te lossen
  2. Co-creatie: problemen worden gezamenlijk opgelost en de ‘crowd’ heeft ook een rol in de besluitvorming
  3. Zelforganisatie: de ‘crowd’ neemt het initiatief volledig over, de leden stemmen hun gedrag op elkaar af en de groep bepaalt de richting

De juiste normen kunnen de collectieve intelligentie van een groep middelmatige breinen omhoogtrekken. De verkeerde normen kunnen als struikelblok fungeren voor een groep die bestaat uit mensen die ieder afzonderlijk bijzonder slim zijn. Verbinding en gemeenschapszin zijn dus belangrijke voorspellers voor het prestatievermogen van een team.

Wanneer het sociale brein zijn sociale omgeving interpreteert als een hechte gemeenschap, is betrokkenheid een natuurlijke, instinctieve reactie. En betrokkenheid is vervolgens een belangrijke voorspeller voor het succes van een team en/of een organisatie. Naarmate de verbinding tussen leden van een team groter is, is de kans groter dat er normen worden gedeeld en daarmee dat het team collectief intelligenter is. Omstandigheden als een overzichtelijke groep, persoonlijke banden, zorg voor elkaar, gedeelde lange termijnbelangen en een gezamenlijke cultuur, geven het sociale brein het signaal dat er sprake is van een gemeenschap. Naarmate de sociale context meer aan deze kenmerken voldoet, zal een individu meer gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de doelen van de groep.

Psychologische veiligheid voor effectievere teams

Interessant in dat kader is een onderzoek van Google naar de effectiviteit van teams. De conclusies waren voor Google verrassend, maar zijn in lijn met hetgeen we hierboven hebben gememoreerd:

  • Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.
  • Teams moeten het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
  • Teams hebben duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.
  • Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.
  • Maar het belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.

Hoe maak je je team psychologisch veilig? Bij Google bleek dat in alle sterke teams de individuele leden evenredig aan bod kwamen in gesprekken. En dat teamleden elkaars emoties herkenden en respecteerden. Volgens de onderzoekers spelen teamleiders hierbij een cruciale rol. Zij moeten het juiste gedrag voordoen en stimuleren: collega’s laten uitspreken, respectvol reageren op ieders mening en mensen aanmoedigen zich te uiten. Volgens het onderzoek moeten leiders benadrukken dat werk draait om leren. Dat je samen problemen wilt oplossen in een onzekere omgeving. Daarnaast moeten leiders hun eigen feilbaarheid onderstrepen, nieuwsgierigheid tonen en veel vragen stellen. En vooral niet doen alsof ze alles al weten.

Een belangrijke rol voor leiders dus om tot effectieve teams te komen. En dan toch vooral leiders die sturen op basis van gezag en autoriteit die is verkregen door succes. Het succes van de groep wel te verstaan, niet het succes van de leider alleen natuurlijk. Volgelingen voelen aan dat het zinvol is succesvol gedrag over te nemen. Kopiëren van gedrag betekent dan kopiëren van succes. Dit is een instinctieve (onderbewuste) logica.

Spiegelneuronen zorgen ervoor dat dat kopiëren min of meer vanzelf gaat: ze helpen ons te imiteren wat de ander doet. Spiegelneuronen zijn naar het zich laat aanzien erg belangrijk om te kunnen leren van een ander en bij sociale interactie. Spiegelneuronen leggen een verbinding in de motorische cortex en stellen ons in staat de acties van anderen te begrijpen en je in een ander in te leven. Onderzoek van de Radboud Universiteit Nijmegen laat zien dat spiegelneuronen zelfs meer doen dan alleen spiegelen. Naast het imiteren van andermans gedrag helpen ze ons ook dat gedrag aan te vullen: eigenlijk zijn het dus interactieneuronen. Handig om te weten voor succesvolle samenwerking. En handig voor slimme leiders die snappen dat goed voorbeeld doet volgen.

“Daarnaast moeten leiders hun eigen feilbaarheid onderstrepen, nieuwsgierigheid tonen en veel vragen stellen. En vooral niet doen alsof ze alles al weten.”

Business game bij Shoeller Allibert
Business game bij Shoeller Allibert
Blokker ketensamenwerking business game
Ketensamenwerking in een Business Game (Blokker)

“Niet omdat veranderingen worden opgelegd maar omdat de medewerkers als geen ander weten en aanvoelen welke veranderingen moeten worden doorgevoerd om hun werk succesvoller te maken en er meer plezier aan te beleven!”

Ketensamenwerking via holistische invalshoek

In de wereld van Supply Chain, waar we met SCEX veelal vertoeven, klinkt de roep om samenwerking luid en regelmatig. Een appel aan het sociale brein, leiders met gezag, teams met mensen die elkaar vertrouwen en collectieve intelligentie zou je zeggen. Toch komen rationele processen in logistieke ketens doorgaans op de eerste plaats. Systemen, algoritmes en data vormen er de bouwstenen en samen met o.a. procedures & werkinstructies, functieprofielen en kwaliteitsstandaarden geven ze de organisaties de structuur die men nodig acht om processen goed te beheren en te beheersen. Nu hebben we niks tegen structuur – integendeel, het vormt de basis voor wendbaarheid – maar opvallend vinden we het wel om te moeten constateren hoe weinig aandacht er met betrekking tot samenwerking in de logistieke keten is voor de meer ‘zachte’ onderdelen van ketenmanagement.

Door samenwerking nemen de overlevingskansen van het individu sterk toe. Zo heeft de groep evolutionaire waarde voor het individu. En de keten voor het individuele bedrijf, want wij bij SCEX denken dat de concurrentie zich meer en meer tussen ketens zal gaan afspelen. In het geval van de mens is het extra bijzonder dat wij het vermogen hebben om ons te specialiseren. Een zekere mate van specialisatie verhoogt de effectiviteit van de groep enorm. De kracht van het team zit ‘m in de combinatie van specialismen. In een keten is het niet anders: de bedrijven die er onderdeel vanuit maken bepalen samen de sterkte ervan.

Bedrijven en ketens vormen evolutionaire systemen: er gebeurt elke dag wel iets. Wie goed luistert, hoort de roep om vernieuwing. Doen bedrijven dat niet dan baant het systeem zich vroeg of laat een eigen weg. Doorlopend veranderen is dus het adagium. Onze overtuiging is dat ieder mens en elke medewerker in een bedrijf wil wel veranderen maar wil niet veranderd worden!

De interventies die wij plegen maken het mogelijk om de veranderingen intrinsiek te laten plaatsvinden. Niet omdat veranderingen worden opgelegd maar omdat de medewerkers als geen ander weten en aanvoelen welke veranderingen moeten worden doorgevoerd om hun werk succesvoller te maken en er meer plezier aan te beleven! In die zin is onze aanpak als holistisch te betitelen. We vinden het ‘wat’ in combinatie met het ‘hoe’ essentieel om tot succesvolle veranderingen te komen.

Business games voor zelfontdekking en gedragsverandering

Een belangrijk middel dat we daarom inzetten zijn business games. Games zijn erg populair vandaag de dag en dan bedoelen we niet alleen computerspellen voor de jeugd. Nee, steeds meer bedrijven zien in dat games een uitstekend middel zijn om te leren door te spelen. Business games die aanzetten tot gedragsverandering door zelfontdekking in echte spelsituaties. SCEX vindt dat business games het nieuwe leren vertegenwoordigen. Met business games jagen we veranderingen in ketens aan. Een mix van informatie en entertainment maakt elke business game tot een belevenis die deelnemers spelenderwijs aanzet om anders te denken en nieuwe werkwijzen te overwegen.

In de business games worden concrete tips gegeven en pragmatische ‘gereedschappen’ besproken om te komen tot optimalisatie van de keten, tot verbetering van de klantgerichtheid en tot een betere communicatie en afstemming in de keten. En natuurlijk schenken we als integraal onderdeel daarvan veel aandacht aan alles wat zich ‘onder water’ bevindt en zich moeilijk laat uitdrukken in harde getallen en afgebakende processen. Leiderschap, collectieve intelligentie, psychologische veiligheid, spiegelneuronen, verbinden en het sociale brein verbinden we dus onlosmakelijk met KPI’s, procesoptimalisatie, klantgerichtheid, continu verbeteren en operational excellence.

Bij het ervaringsgericht leren in business games blijkt bij deelnemers aanzienlijk meer van de boodschap te blijven hangen dan bij andere trainingsvormen. Business games hebben dan ook een duurzaam effect op ontwikkeling en professionalisering van organisaties. De grondgedachte daarbij is ‘leren en verbeteren door zelf te doen en te ervaren’. Onze leerinterventies maken de mensen in bedrijven en organisaties bewust van waar ze staan. Spelenderwijs ontdekken medewerkers hun eigen plaats in de keten. Ze ondervinden wat er gebeurt als ze niet meer weten wat er vóór en na hen in de keten gebeurt. Ze leren de klant kennen door er zelf een te zijn. Ze worden uitgedaagd verbindingen te leggen met zichzelf en met de ander. De game kietelt de keten.

Bij SCEX zijn we een groot deel van onze tijd bezig met het aanjagen van verandering. Logisch ook, want bedrijven die alles willen houden zoals het is, hebben doorgaans geen behoefte aan een kritisch blik, aan ‘betweterige’ adviseurs en aan zelfbewuste projectmanagers. Het managen van veranderingen is de essentie van ons vak en we kunnen eigenlijk ook niks leukers bedenken. Business games vormen dus een integraal onderdeel van onze ‘gereedschapskist’ en met de pet van monteur op sleutelen wij met veel passie en energie aan betere resultaten en meer plezier. Vraag onder andere Blokker, Welkoop, Schoeller Allibert en de HAN maar hoe we dat doen. Zij mochten recentelijk ervaren hoe dat werkt met die business games van ons. Storytelling, spiegels, framing, ballen, nudging, spiegelneuronen, volgelingen en ritme in de keten. Let The Games begin!

Enthousiast geworden over Business Games of nieuwsgierig naar de bruikbaarheid voor uw organisatie? Neem geheel vrijblijvend contact met ons op via info@scex.nl of het contactformulier hier onder. Volg ons op Linkedin voor de laatste ontwikkelingen op dit gebied.

Business game bij Welkoop
Business game bij Welkoop

“Een mix van informatie en entertainment maakt elke business game tot een belevenis die deelnemers spelenderwijs aanzet om anders te denken en nieuwe werkwijzen te overwegen.”

Contact met SCEX opnemen

Lees meer 'SCEX kijkt verder'...