Barbara Baarsma stelde onlangs tijdens de presentatie van de Top 100 Logistieke Dienstverleners dat de arbeidsproductiviteit in de logistiek al jaren achterblijft bij die van andere Nederlandse topsectoren. Haar conclusie is terecht en raakt een fundamenteel probleem. Tegelijkertijd lopen we in Nederland steeds vaker tegen grenzen aan. De arbeidsmarkt is structureel krap, ruimte wordt schaarser, het elektriciteitsnet raakt overbelast en wet- en regelgeving beperken de mogelijkheden om verder te groeien.
De reflex is vaak om de oplossing te zoeken in AI, robotisering en automatisering. Die ontwikkelingen zijn zonder twijfel belangrijk, maar ze lossen het onderliggende probleem niet op. Naar mijn overtuiging heeft de logistiek niet in de eerste plaats een technologieprobleem, maar een besturingsprobleem. We proberen bestaande processen steeds iets efficiënter te maken, terwijl de manier waarop we onze supply chains plannen, organiseren en aansturen fundamenteel aan vernieuwing toe is.
De discussie zou daarom niet alleen moeten gaan over arbeidsproductiviteit. Zij zou moeten gaan over de vraag hoe we de logistiek toekomstbestendig maken. Dat vraagt om een paradigmashift.
Nederland behoort al decennialang tot de logistieke wereldtop. Onze infrastructuur, havens, distributiecentra en logistieke dienstverleners behoren tot de beste van Europa. De sector heeft zich ontwikkeld door continu te investeren in procesverbetering, operational excellence en automatisering.
Juist daarin schuilt echter ook een risico. Vrijwel alle verbeterinitiatieven richten zich op het optimaliseren van bestaande processen. We proberen een order sneller te picken, een route slimmer te plannen of een magazijn efficiënter in te richten. Dat levert resultaat op, maar het verandert niets aan de manier waarop de supply chain als geheel wordt bestuurd.
Ondertussen is de wereld ingrijpend veranderd. De vraag wordt grilliger, de beschikbaarheid van personeel neemt af, klanten verwachten steeds meer flexibiliteit en de ruimte om te groeien wordt kleiner. Dan is het niet langer voldoende om hetzelfde werk iets efficiënter uit te voeren. Dan moeten we ons afvragen of we de logistiek nog wel op de juiste manier organiseren.
Wanneer het over arbeidsproductiviteit gaat, verschuift de aandacht vaak direct naar de uitvoering. Hoeveel orders verwerkt een medewerker per uur? Hoe hoog is de bezettingsgraad? Hoeveel vrachtwagens vertrekken op tijd?
In mijn ogen is dat de verkeerde invalshoek.
De prestaties op de werkvloer worden namelijk grotendeels bepaald door keuzes die veel eerder in de organisatie zijn gemaakt. De inrichting van het magazijn, de kwaliteit van de masterdata, de voorraadstrategie, de software, de personeelsplanning en de mate waarin processen zijn gestandaardiseerd bepalen uiteindelijk hoeveel waarde medewerkers kunnen toevoegen.
In de praktijk zie ik vrijwel overal hetzelfde. Medewerkers werken hard, lossen dagelijks problemen op en zetten zich maximaal in om klanten te bedienen. De achterblijvende arbeidsproductiviteit is daarom zelden een probleem van de mensen op de werkvloer. Het is een gevolg van de manier waarop organisaties hun supply chain hebben ingericht en besturen.
Een van de belangrijkste oorzaken is de korte planningshorizon. Veel logistieke organisaties sturen nog altijd op vandaag, morgen of hooguit volgende week. Daardoor zijn planners en managers vooral bezig met het oplossen van problemen die eigenlijk maanden eerder al zichtbaar waren.
Supply chains worden steeds complexer. Dat vraagt om een fundamenteel andere manier van plannen. Organisaties zouden veel nadrukkelijker moeten sturen op een horizon van drie tot zes maanden. Niet omdat voorspellingen dan perfect zijn, maar omdat zij daardoor tijd creëren om capaciteit op te bouwen, medewerkers op te leiden, leveranciers tijdig bij te sturen en verschillende scenario's door te rekenen.
Wie uitsluitend de komende week plant, kiest er onbewust voor om voortdurend achter de feiten aan te lopen.
Een tweede hardnekkige misvatting is dat Supply Chain Management nog te vaak wordt gezien als een afdeling. Dat is het niet. Supply Chain Management is de manier waarop een organisatie wordt bestuurd.
Verkoop beïnvloedt de vraag. Inkoop bepaalt de beschikbaarheid van materialen. HR bepaalt de beschikbare capaciteit. Finance bepaalt de investeringsruimte. Operations zorgt voor de uitvoering. Iedere beslissing die binnen deze disciplines wordt genomen, heeft direct invloed op de prestaties van de supply chain.
Toch sturen veel organisaties nog steeds vanuit afzonderlijke afdelingen met eigen KPI's en eigen doelstellingen. Daardoor ontstaan lokale optimalisaties die de totale keten juist minder efficiënt maken.
Arbeidsproductiviteit ontstaat niet binnen afdelingen. Arbeidsproductiviteit ontstaat doordat de hele organisatie dezelfde kant op werkt.
De logistiek kent een cultuur van aanpakken. Dat is een kwaliteit waar de sector trots op mag zijn. Maar harder werken is geen antwoord op structurele schaarste.
De sector vergrijst. Jonge mensen kiezen steeds minder vaak voor een logistieke loopbaan. Tegelijkertijd groeit de afhankelijkheid van flexibele arbeid. Bij veel organisaties is de flexgraad hoger dan wenselijk en is de omloopsnelheid van flexmedewerkers groot. Daardoor gaat veel tijd verloren aan het steeds opnieuw inwerken van nieuwe collega's.
Daar komt bij dat werkzaamheden vaak beperkt zijn gestandaardiseerd en medewerkers slechts op een klein aantal werkplekken inzetbaar zijn. Organisaties investeren nog onvoldoende in opleiding & ontwikkeling, in het werken aan multi-inzetbaarheid en aan workload balancing.
De uitdaging is daarom niet om mensen harder te laten werken. De uitdaging is om het werk slimmer te organiseren.
Vrijwel iedere logistieke organisatie beschikt tegenwoordig over enorme hoeveelheden data. Toch wordt die informatie nog verrassend weinig gebruikt om daadwerkelijk vooruit te sturen.
Veel dashboards kijken vooral achteruit. Ze laten zien wat gisteren is gebeurd, maar helpen onvoldoende om te bepalen wat morgen of volgende maand nodig is. Scenario's worden beperkt doorgerekend en beslissingen zijn nog vaak gebaseerd op ervaring of intuïtie.
Datagedreven werken betekent veel meer dan rapporteren. Het betekent dat managers continu inzicht hebben in prestaties, capaciteit, workload, inzetbaarheid en de gevolgen van verschillende keuzes. Pas dan ontstaat de mogelijkheid om vooruit te sturen in plaats van achteraf te corrigeren.
AI, robotisering en mechanisering zullen de logistiek onmiskenbaar veranderen. Maar technologie levert pas rendement op wanneer de basis op orde is.
In veel organisaties worden bestaande applicaties slechts gedeeltelijk benut. Het supply chain applicatielandschap is gefragmenteerd, incompleet of verouderd. Processen zijn onvoldoende gestandaardiseerd en de kwaliteit van masterdata laat te wensen over. In zo'n omgeving wordt automatisering eerder een kostbare exercitie dan een structurele verbetering.
Eerst moet de organisatie veranderen. De processen gestandaardiseerd, de lasterdata op orde, grip op de keten. Daarna komt de technologie. En jazeker, die technologie gaat de sector een enorme boost geven. Kansen te over. Maar wel in de juiste volgorde dus.
Als de logistiek haar arbeidsproductiviteit structureel wil verhogen, vraagt dat om een fundamenteel andere manier van denken en organiseren.
Dat betekent een verschuiving:
Dat is de paradigmashift die vereist is om een echte stap de toekomst in te maken. Om te zorgen dat de logistiek betaalbaar blijft. En om te borgen dat de klantbelofte vandaag, morgen en ook volgende jaar nog steeds kan worden waargemaakt.
Een paradigmashift begint niet met een nieuw WMS, een OMS, een TMS, een supplier portal, plansoftware of een AI-oplossing. Zij begint met inzicht.
Bij SCEX geloven wij dat organisaties zelf de regie moeten voeren over hun supply chain. Daarom ontwikkelen wij praktische hulpmiddelen die managers helpen om betere beslissingen te nemen. Onze logistieke dashboards maken prestaties en knelpunten inzichtelijk en zetten een stuur op de operatie. Met de Pick Optimizer en Storage Optimizer kunnen verschillende logistieke scenario's objectief worden doorgerekend en gesimuleerd voordat investeringen worden gedaan. Onze HR (Hoog Rendement) Tools geven inzicht in productiviteit, inzetbaarheid en workload balancing. Met de WMS Guide helpen wij organisaties bestaande systemen beter te benutten of de juiste keuzes te maken voor de toekomst. De Raad voor Rendement vormt een kritisch klankbord en helpt directie en management een stap de toekomst in.
Al deze hulpmiddelen hebben hetzelfde doel: organisaties ondersteunen om beter te plannen, beter te sturen en beter bij te sturen op basis van feiten in plaats van aannames.
Want uiteindelijk draait arbeidsproductiviteit niet om harder werken. Arbeidsproductiviteit is het resultaat van betere beslissingen.
Casper Jansen is ondernemer en medeoprichter van SCEX en is ruim 30 jaar actief in het domein supply chain, logistiek & operations. Met zijn passie en enthousiasme voor het vak helpt hij organisaties bij het slimmer organiseren van hun supply chains door integrale planning, datagedreven besluitvorming en moderne logistieke besturing. Vanuit die praktijkervaring ziet hij dagelijks waar organisaties productiviteit verliezen en waar de grootste kansen liggen om die terug te winnen. Draaien aan de parameters van het Operating Model om zo winstgevend te kunnen groeien.
Casper gaat graag het gesprek met ondernemers over dit onderwerp aan. Stuur een bericht, een afspraak is zo gepland: contact opnemen
