De Operations Manager, Logistiek Manager en Supply Chain Manager van vandaag moet veel meer kunnen dan alleen het vak verstaan. Plannen, organiseren, regisseren, analyseren en optimaliseren blijven belangrijke onderdelen van de baan, maar het kunnen omgaan met onzekerheid ontwikkelt zich in hoog tempo tot een minstens zo belangrijke competentie. Iedereen die eindverantwoordelijk draagt voor een operatie herkent zich in het beeld dat steeds minder vanzelf goed gaat en dat voortdurende verstoringen in ketens de nieuwe werkelijkheid zijn geworden.
Wie verantwoordelijk is voor logistiek, supply chain of operations is gewend om vooruit te kijken. We forecasten de vraag, plannen productiecapaciteit, berekenen veiligheidsvoorraden, optimaliseren transportstromen en proberen vraag en aanbod zo goed mogelijk met elkaar in evenwicht te brengen. Daarbij maken we dankbaar gebruik van steeds betere data, geavanceerde software en slimme optimalisatiemodellen. Toch wordt het werk van de manager niet eenvoudiger, want onder al die berekeningen liggen aannames die steeds minder vanzelfsprekend blijken te zijn.
We gaan er bijvoorbeeld vanuit dat infrastructuur beschikbaar is, dat grondstoffen kunnen worden aangevoerd, dat schepen kunnen varen en dat containers op het juiste moment op de juiste plaats beschikbaar zijn. We veronderstellen dat havens functioneren, energie beschikbaar is en IT-systemen hun werk doen. Dat zijn logische uitgangspunten voor een planning, maar het zijn geen zekerheden. De gebeurtenissen van alleen al de afgelopen maanden maken duidelijk hoe snel één van die uitgangspunten kan veranderen.
Neem het Twentekanaal. Sinds 25 juli 2026 kunnen schepen de Twentekanalen niet meer in of uit vanwege de aanhoudende droogte. Rijkswaterstaat heeft het beschikbare water nodig om het waterpeil op niveau te houden, omdat een te laag peil risico's oplevert voor onder andere de stabiliteit van kades en waterkeringen. Er is daardoor onvoldoende water beschikbaar om schepen bij Eefde te schutten en bij het afkondigen van de maatregel was niet te voorspellen wanneer de stremming kon worden opgeheven.
Voor een verlader die afhankelijk is van het Twentekanaal begint op zo'n moment onmiddellijk de zoektocht naar alternatieven. Kan de lading over de weg, is spoor een mogelijkheid of kunnen we uitwijken naar een andere terminal? Dat klinkt overzichtelijk, totdat blijkt dat veel andere bedrijven op hetzelfde moment precies dezelfde vragen stellen. Alternatieve capaciteit die op papier beschikbaar is, hoeft in de praktijk dus helemaal niet beschikbaar te zijn wanneer iedereen er tegelijkertijd een beroep op doet.
Daar komt bij dat de droogte zich niet beperkt tot het Twentekanaal. Ook de Rijn heeft deze zomer uitzonderlijk weinig water en begin augustus daalde de afvoer bij Lobith tot niveaus die voor deze tijd van het jaar sinds het begin van de metingen in 1901 niet waren voorgekomen. Bij laag water verdwijnen de binnenvaartschepen natuurlijk niet, maar ze kunnen wel aanzienlijk minder lading meenemen. Zonder dat er één schip uit de vloot verdwijnt, neemt de effectief beschikbare transportcapaciteit dus af en neemt tegelijkertijd de vraag naar alternatieven over weg en spoor toe.
Dit voorbeeld raakt aan een belangrijk aspect van het werk van de moderne Supply Chain Manager: beschikbaarheid is veel meer dan de vraag of iets fysiek bestaat. Een schip kan bestaan maar onvoldoende laadvermogen hebben, een spoorverbinding kan bestaan maar geen vrije capaciteit bieden en een vrachtwagen kan beschikbaar zijn maar vaststaan in extra verkeer doordat een andere route is afgesloten. Het gaat erom of capaciteit op het juiste moment, op de juiste plaats en in voldoende omvang beschikbaar is. Juist dat wordt steeds moeilijker om ver vooruit betrouwbaar te voorspellen.
Voor internationale supply chains komt daar nog een dimensie bij. Nederland beschikt met Rotterdam over een logistiek knooppunt van wereldformaat, maar ook een haven functioneert alleen wanneer een groot aantal onderling afhankelijke systemen beschikbaar is. Schepen moeten de haven kunnen bereiken, terminals moeten capaciteit hebben, containers moeten aanwezig zijn en het achterland moet bereikbaar zijn via binnenvaart, spoor en weg. Daarnaast zijn energie, personeel en digitale systemen nodig om het geheel te laten functioneren.
Het Havenbedrijf Rotterdam omschreef de eerste helft van 2026 zelf als een periode die werd gekenmerkt door veel onzekerheid. Geopolitieke ontwikkelingen veranderen goederenstromen, terwijl bedrijven in het havengebied tegelijkertijd te maken hebben met hoge energiekosten, netcongestie en onzekerheid rond investeringen. Dat betekent niet dat de Rotterdamse haven ineens onbetrouwbaar is, maar wel dat een Supply Chain Manager verder moet kijken dan de vraag of een schip volgens planning in Rotterdam aankomt. Een container is voor zijn operatie immers pas beschikbaar wanneer deze na aankomst ook daadwerkelijk door de rest van de keten kan bewegen.
Tegelijkertijd moet diezelfde manager tegenwoordig volgen wat er duizenden kilometers verderop gebeurt. De beschikbaarheid van veilige vaarroutes in het Midden-Oosten is bijvoorbeeld geen onderwerp dat alleen rederijen en geopolitieke analisten aangaat. Ernstige verstoringen rond de Straat van Hormuz beïnvloeden vaarschema's, verzekerbaarheid, energieprijzen en de inzet van scheepscapaciteit. Wanneer schepen moeten wachten of omvaren, neemt hun omlooptijd toe en kunnen ze per jaar minder reizen maken, waardoor opnieuw capaciteit uit het systeem verdwijnt zonder dat er fysiek één schip minder beschikbaar is.
De effecten van dergelijke verstoringen blijven bovendien niet netjes op één handelsroute. Wanneer vaarschema's veranderen, veranderen ook aankomstpatronen in havens en de beschikbaarheid van schepen en containers op andere plaatsen in de wereld. Een container die langer onderweg is, kan niet tegelijkertijd voor een volgende lading worden gebruikt. Een verstoring van een vaarroute in het Midden-Oosten kan daardoor uiteindelijk leiden tot een capaciteitsprobleem bij een exporteur in Azië en enkele weken later tot een materiaalprobleem bij een fabriek in Nederland.
India vormt daar momenteel een interessant voorbeeld van. Indiase exporteurs hebben te maken met congestie, beperkte scheepsruimte en tekorten aan containers, waarbij ook congestie in belangrijke overslaghavens als Singapore en Colombo een rol speelt. Tegelijkertijd trekken andere handelsstromen beschikbare containers naar zich toe, waardoor equipment niet altijd beschikbaar is op de plaats waar Indiase exporteurs het nodig hebben. De containers zijn dus niet verdwenen; ze bevinden zich alleen niet noodzakelijkerwijs op het juiste moment op de juiste plaats.
Voor een Operations Manager in Nederland kan zo'n complexe internationale ontwikkeling uiteindelijk beginnen met een betrekkelijk eenvoudig bericht van een leverancier dat een zending vertraging heeft. Achter die vertraging kan echter een combinatie schuilgaan van congestie in een overslaghaven, een gewijzigde feederdienst, gebrek aan containers, veranderende vaarschema's en beperkte capaciteit bij een rederij. Als daardoor een kritisch component te laat binnenkomt, wordt een wereldwijd logistiek probleem ineens een lokaal productieprobleem. Op dat moment is het te laat om je voor het eerst af te vragen hoe de betreffende keten eigenlijk in elkaar zit.
Daarmee verandert ook het profiel van de Operations Manager, Logistiek Manager en Supply Chain Manager. Vakinhoudelijke kennis blijft vanzelfsprekend de basis: je moet iets begrijpen van forecasting, voorraadmanagement, productieplanning, transport, warehousing, capaciteit, servicelevels, kosten en informatiesystemen. Data kunnen interpreteren en weten wat analytics, optimalisatie en AI wel en niet kunnen bijdragen wordt eveneens steeds belangrijker. Maar alleen uitstekende vakinhoudelijke kennis is niet meer voldoende.
De moderne Supply Chain Manager moet zich ook voortdurend op de hoogte stellen van ontwikkelingen buiten de eigen organisatie. Niet omdat iedere logistiek manager plotseling geopolitiek deskundige of klimaatwetenschapper moet worden, maar omdat ontwikkelingen in die domeinen rechtstreeks invloed kunnen hebben op de operatie. Droogte in het stroomgebied van de Rijn, een conflict in het Midden-Oosten, congestie in Singapore, problemen in Rotterdam of een tekort aan containers in India kunnen allemaal relevant zijn voor een bedrijf in Nederland. De kunst is om uit die enorme hoeveelheid informatie tijdig te herkennen welke ontwikkelingen voor de eigen keten werkelijk van betekenis zijn.
Dat vraagt om een brede interesse en vooral om het vermogen voortdurend in en uit te zoomen. Het ene moment moet een manager begrijpen waarom de kosten op een specifieke transportlane stijgen, waarna hij moet uitzoomen om te beoordelen of een geopolitieke ontwikkeling de komende maanden een structurele invloed op zijn supply chain kan krijgen. Vervolgens moet hij weer inzoomen op de eigen situatie: welke producten worden geraakt, hoeveel voorraad hebben we, welke klanten zijn kritisch en welke alternatieven zijn beschikbaar? Daarna moet hij opnieuw uitzoomen om te bedenken wat er gebeurt wanneer concurrenten en andere verladers precies dezelfde alternatieven gaan zoeken.
Die laatste stap wordt gemakkelijk vergeten. Een alternatieve leverancier lijkt bijvoorbeeld een prima oplossing totdat blijkt dat meerdere concurrenten daar tegelijkertijd extra volume proberen onder te brengen. Hetzelfde geldt voor luchtvracht, spoorcapaciteit, alternatieve havens of extra magazijnruimte. Een goede manager kijkt daarom niet alleen naar zijn eigen mogelijke reactie op een verstoring, maar probeert ook in te schatten hoe het totale systeem daarop zal reageren. Juist in dat samenspel ontstaan vaak de grootste verrassingen.
Signaleren en analyseren is echter nog niet voldoende. Een manager moet ook bepalen wanneer een ontwikkeling belangrijk genoeg wordt om daadwerkelijk in te grijpen, en dat betekent bijna altijd beslissen met onvolledige informatie. Te laat handelen kan betekenen dat alternatieve capaciteit inmiddels niet meer beschikbaar is, tarieven sterk zijn gestegen of de laatste voorraad bij een leverancier door iemand anders is geclaimd. Te vroeg handelen kan daarentegen leiden tot onnodige voorraad, extra transportkosten of capaciteit waarvoor uiteindelijk geen behoefte blijkt te bestaan.
Ondertussen verdwijnen de normale doelstellingen van de operatie natuurlijk niet. Klanten verwachten nog steeds een hoog servicelevel, de CFO wil het werkkapitaal beheersen, de directie wil de kosten onder controle houden en Sales wil het liefst nooit nee verkopen. De manager moet dus weerbaarheid organiseren zonder van iedere onzekerheid een reden te maken om extra voorraad aan te leggen of capaciteit te reserveren. Omgaan met onzekerheid betekent daarmee niet het vermijden van risico, maar het bewust afwegen van service, kosten, risico en flexibiliteit.
Daarbij wordt communicatie met stakeholders in de keten steeds belangrijker. Een manager moet weten wat leveranciers zien gebeuren, welke signalen expediteurs en vervoerders ontvangen, wat klanten verwachten en welke alternatieven logistieke partners daadwerkelijk kunnen bieden. Die relaties bouw je bij voorkeur op voordat er een verstoring ontstaat, want midden in een capaciteitsprobleem ontdekken wie je moet bellen is doorgaans te laat. Supply Chain Management wordt daarmee steeds nadrukkelijker ook ketenregie.
Misschien is de lastigste stakeholder daarbij wel de eigen organisatie. Wendbaarheid en weerbaarheid kosten namelijk geld en de kosten daarvan zijn meestal veel zichtbaarder dan de opbrengsten. Een tweede leverancier kan duurder zijn, extra voorraad verhoogt het werkkapitaal en gereserveerde transportcapaciteit kost geld, ook wanneer deze uiteindelijk niet wordt gebruikt. De productiestop die dankzij die maatregelen níét plaatsvindt, verschijnt daarentegen nooit als besparing in de resultatenrekening.
De moderne Supply Chain Manager moet daarom niet alleen een inhoudelijke analyse kunnen maken, maar deze ook kunnen vertalen naar een overtuigend verhaal voor directie en andere stakeholders. Hij moet duidelijk kunnen maken welke kwetsbaarheid bestaat, welke scenario's denkbaar zijn, wat daarvan de mogelijke consequenties zijn en welke prijs de organisatie bereid is te betalen om handelingsmogelijkheden te behouden. Dat vraagt naast vakkennis om financieel inzicht, overtuigingskracht en gevoel voor bestuurlijke verhoudingen. We vragen dus nogal wat van één persoon.
Daar komt bij dat traditionele kansberekening ons niet bij iedere onzekerheid verder helpt. We kunnen proberen te bepalen hoe groot de kans is dat volgend jaar opnieuw extreem laag water ontstaat, een belangrijke vaarroute niet veilig beschikbaar is of containers in een bepaald deel van de wereld schaars worden. Veel lastiger wordt het om de kans te bepalen dat meerdere van zulke ontwikkelingen tegelijkertijd optreden en elkaar versterken. Een percentage achter de komma suggereert dan soms meer kennis over de toekomst dan we daadwerkelijk hebben.
Daarom verdient scenarioplanning volgens ons een veel prominentere plaats in het gereedschap van de moderne manager. Niet als vervanging van forecasting, data-analyse of optimalisatie, maar als aanvulling daarop. De vraag is dan niet uitsluitend hoe waarschijnlijk een gebeurtenis is, maar vooral wat er met de operatie gebeurt wanneer deze gebeurtenis zich voordoet. Wat betekent zes weken beperkte binnenvaartcapaciteit, een verdubbeling van de inbound lead time of het tijdelijk wegvallen van een kritische leverancier voor voorraad, capaciteit, service, kosten en cash?
Het doel daarvan is nadrukkelijk niet om voor ieder denkbaar scenario een kostbare noodoplossing klaar te zetten. Het doel is om vooraf te begrijpen waar de kwetsbaarheden zitten, welke indicatoren relevant zijn en op welk moment een beslissing nodig is. Misschien is er bij het eerste signaal nog niets aan de hand, maar wil je wel een leverancier bellen of capaciteit inventariseren. Bij een volgend signaal reserveer je wellicht capaciteit en pas daarna besluit je daadwerkelijk extra voorraad aan te leggen of een alternatieve route te gebruiken.
Op die manier wordt omgaan met onzekerheid veel concreter dan simpelweg "wendbaar zijn". Het betekent dat een organisatie mogelijkheden creëert om later te kunnen handelen en dat de manager weet welke beslissingen op welk moment aan de orde komen. Soms kost dat geld en soms blijkt achteraf dat een voorzorgsmaatregel niet nodig was. Dat is geen bewijs dat de beslissing verkeerd was, maar een onvermijdelijk onderdeel van besluiten nemen in een onzekere omgeving.
Als we het functieprofiel zo bekijken, is het bekende schaap met de vijf poten eigenlijk niet meer voldoende. We zoeken een manager met uitstekende vakkennis, analytisch vermogen, financieel inzicht, brede belangstelling voor de wereld, gevoel voor geopolitieke en economische ontwikkelingen en het vermogen om data te vertalen naar beslissingen. Diezelfde persoon moet relaties kunnen onderhouden, onderhandelen, overtuigen, onder tijdsdruk besluiten nemen en ondertussen de dagelijkse operatie gewoon laten presteren. Servicelevels en kosten wachten immers niet totdat de wereld weer overzichtelijk is.
Daarom denken wij dat omgaan met onzekerheid expliciet onderdeel moet worden van het competentieprofiel van Operations Managers, Logistiek Managers, Supply Chain Managers en directeuren met verantwoordelijkheid voor de keten. Niet als een los vakje naast alle andere competenties, maar juist als het vermogen om al die verschillende kennisgebieden met elkaar te verbinden. De manager hoeft niet alles zelf te weten, maar moet wel nieuwsgierig genoeg zijn om de juiste informatie te zoeken, ervaren genoeg om de relevantie ervan te beoordelen en daadkrachtig genoeg om er tijdig naar te handelen. In die zin wordt hij of zij steeds meer een Onzekerheids Manager.
De beste manager is dan ook niet degene die de toekomst het nauwkeurigst voorspelt. In een complexe supply chain zal iedere voorspelling vroeg of laat afwijken van de werkelijkheid. Veel belangrijker is of de manager tijdig herkent dát de werkelijkheid begint af te wijken, begrijpt wat daarvan de mogelijke gevolgen zijn en ervoor zorgt dat de organisatie nog voldoende mogelijkheden heeft om te reageren. Wendbaarheid en weerbaarheid zijn daarmee niet alleen eigenschappen van een supply chain, maar ook van de mensen die hem besturen.
Bij SCEX zien we daarin ook nadrukkelijk onze rol. Niet omdat wij de onzekerheid uit de wereld kunnen halen of beter dan anderen kunnen voorspellen wat er over zes maanden gebeurt, maar omdat we managers kunnen helpen om ontwikkelingen te vertalen naar hun eigen operatie. Onze parate kennis van logistiek en supply chain, jarenlange praktijkervaring en brede interesse in wat er om ons heen gebeurt, helpen om snel tot de kern van een vraagstuk te komen. Daarbij combineren we inhoudelijke kennis met kwalitatieve én kwantitatieve analyses.
Soms betekent dat vooral samen onderzoeken wat een ontwikkeling voor een specifieke keten kan betekenen en welke kwetsbaarheden daarin aanwezig zijn. In andere gevallen is rekenen belangrijker: wat gebeurt er met voorraad en service wanneer de lead time verdubbelt, hoeveel extra capaciteit is nodig in een alternatief scenario of wat betekent een andere netwerkstructuur voor kosten en leverbetrouwbaarheid? Met ons brede pakket aan analyse-, simulatie- en optimalisatietools kunnen we dergelijke consequenties concreet maken. Daarmee verandert een gesprek over een onzekere toekomst in een discussie over mogelijke handelingsopties.
Minstens zo belangrijk vinden we de rol van kritisch klankbord. Juist bij onzekerheid is het waardevol wanneer iemand aannames ter discussie stelt, doorvraagt, een ander perspectief inbrengt en tegelijkertijd enthousiast meedenkt over oplossingen die in de praktijk uitvoerbaar zijn. Onze passie voor het vak helpt daarbij, net als de ervaring die we in de loop der jaren in uiteenlopende supply chains hebben opgebouwd. Niet om de beslissing van de manager over te nemen, maar om ervoor te zorgen dat die beslissing zo goed mogelijk onderbouwd kan worden.
Want dat is misschien uiteindelijk de essentie van de Onzekerheids Manager. Hij of zij hoeft niet te weten wat er morgen gaat gebeuren, maar moet wel voortdurend nadenken over wat er kán gebeuren, wat dat voor de eigen organisatie betekent en wanneer het tijd is om in actie te komen. Tegelijkertijd moeten klanten worden bediend, kosten worden beheerst en collega's en directie worden meegenomen in maatregelen waarvan het nut soms pas zichtbaar wordt als het misgaat. Dat maakt het vak niet eenvoudiger, maar wel belangrijker en, wat ons betreft, ook een stuk interessanter.
Welkom, Onzekerheids Manager!
