Veel bedrijven in productie, handel, retail en logistiek zoeken naar manieren om hun productiviteit te verhogen. Daarbij gaat veel aandacht uit naar investeringen in hard- en software, zoals automatisering, robotisering en AI. Terecht, want daar liggen grote kansen. Maar een derde factor blijft vaak onderbelicht: humanware. Hoe vertaal je organisatiedoelen naar de werkvloer? Weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht? Zijn werkzaamheden, verantwoordelijkheden en onderlinge overdrachten helder georganiseerd? En beschikken medewerkers over de juiste competenties?
In dit artikel bespreken we waarom juist deze menselijke en organisatorische kant van bedrijfsvoering veel invloed heeft op productiviteit en hoe SCEX met de nieuwe HRM-Toolbox – waarbij HRM staat voor Hoog Rendement – organisaties helpt om ook op dit gebied gestructureerd te verbeteren.
De arbeidsproductiviteit in Nederland blijft al jaren achter. Tegelijkertijd neemt de noodzaak om productiever te worden alleen maar toe. Personeel is schaars en duur, klanten stellen hoge eisen aan kwaliteit en dienstverlening en marges staan onder druk. Bedrijven moeten dus meer waarde zien te realiseren met de mensen en middelen die beschikbaar zijn.
In de zoektocht naar hogere productiviteit wordt vaak als eerste naar technologie gekeken. Naar mechanisering en robotisering, maar ook naar ERP- en WMS-systemen, automatisering, data en inmiddels natuurlijk AI. En terecht. Met de juiste hard- en software zijn grote productiviteitsverbeteringen mogelijk.
Maar wie alleen naar technologie kijkt, mist een minstens zo belangrijke factor: humanware. Kijken we naar de basale definitie van een organisatie dan is dat een samenwerkingsverband tussen een groep mensen met een gemeenschappelijk doel. Juist die humanware moet dus goed georganiseerd zijn. Het vormt letterlijk de kern.
Bij SCEX zien we hard-, soft- en humanware nadrukkelijk in samenhang. Investeren in technologie zonder tegelijkertijd te investeren in de manier waarop mensen binnen de organisatie werken en worden aangestuurd, levert vrijwel nooit het beste resultaat op.
Want hoe vergaand processen ook zijn geautomatiseerd, in de bedrijven waarvoor wij werken vormen medewerkers en management nog altijd een onmisbaar onderdeel van een adequate bedrijfsvoering. Mensen stellen prioriteiten, nemen beslissingen, lossen afwijkingen op, dragen verantwoordelijkheden en stemmen werkzaamheden met elkaar af. Leidinggevenden moeten zorgen dat organisatiedoelstellingen uiteindelijk worden vertaald naar het dagelijkse werk.
En juist op dat menselijke en organisatorische vlak zien we in de praktijk regelmatig problemen ontstaan. Niet omdat mensen niet hard genoeg werken, maar omdat de randvoorwaarden om goed te kunnen presteren niet altijd op orde zijn.
Een organisatie kan op directieniveau heldere doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld groeien, kosten verlagen, de leverbetrouwbaarheid verhogen, voorraden reduceren of de kwaliteit verbeteren. Maar zijn die doelstellingen ook goed vertaald naar afdelingen, functies en uiteindelijk individuele medewerkers?
Dat blijkt lang niet altijd het geval. Mensen weten niet altijd precies wat er van hen wordt verwacht. Welke resultaten moeten zij realiseren? Waar zijn ze wel en niet verantwoordelijk voor? Wanneer zijn ze succesvol? Hoe wordt dat gemeten? En hoe draagt hun werk bij aan de doelstellingen van het bedrijf?
Als die samenhang ontbreekt, wordt het moeilijk om van medewerkers te verwachten dat zij dagelijks de juiste prioriteiten stellen.
Een andere bron van productiviteitsverlies is de verdeling van werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Functies zijn niet altijd scherp afgebakend. Werkzaamheden overlappen, waardoor verschillende mensen zich met hetzelfde bezighouden. Tegelijkertijd zijn er taken waarvoor niemand zich daadwerkelijk verantwoordelijk voelt.
En dan zijn er nog de raakvlakken tussen verantwoordelijkheidsgebieden. Wij noemen dat de handshake. Waar eindigt de verantwoordelijkheid van de ene medewerker of afdeling en waar begint die van de andere? Welke informatie moet worden overgedragen? Wie neemt het initiatief? En wanneer is de overdracht geslaagd?
Juist bij die handshakes kunnen wachttijden, misverstanden, dubbel werk en fouten ontstaan. Het gevolg: inefficiëntie, verspilling, faalkosten en kwaliteitsverlies. Maar er is ook een menselijke consequentie. Als onduidelijk is wat er van je wordt verwacht, verantwoordelijkheden door elkaar lopen of je afhankelijk bent van anderen zonder goede afspraken, kan dat uiteindelijk ook ten koste gaan van motivatie en werkplezier.
Voor operationeel leidinggevenden is dit misschien nog wel het meest ingewikkeld. Zij vormen de verbinding tussen de doelstellingen van de organisatie en de dagelijkse uitvoering. Ze moeten resultaten behalen, mensen aansturen, prioriteiten stellen, problemen oplossen, verbeteren en afstemmen met andere verantwoordelijkheidsgebieden.
Maar om dat goed te kunnen doen, moet de organisatorische basis wel kloppen. Je kunt een leidinggevende verantwoordelijk maken voor een resultaat, maar beschikt zijn of haar team over de benodigde capaciteit en competenties? Zijn de verantwoordelijkheden helder? Zijn de belangrijkste handshakes goed ingericht? En is duidelijk aan de hand van welke indicatoren wordt bepaald of het team succesvol is?
Als het antwoord op die vragen niet helder is, vragen we leidinggevenden feitelijk om te sturen zonder goed instrumentarium.
Aandacht hebben voor mensen is niet voldoende. Als humanware daadwerkelijk een bepalende factor is voor productiviteit, moet je dit domein net zo gestructureerd kunnen inrichten als processen, machines, systemen en data.
Wie doet wat? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Welke functies kennen we? Welke competenties zijn daarvoor nodig? Welke medewerkers beschikken over die competenties? Waar zitten kwetsbaarheden? En wat gebeurt er met de rest van de organisatie wanneer werkzaamheden of verantwoordelijkheden veranderen?
Juist die samenhang maakt het in de praktijk ingewikkeld. Een RACI-tabel kan inzicht geven in verantwoordelijkheden. Een inzetbaarheidsmatrix laat zien wie waar inzetbaar is. Een competentiematrix voegt daar weer een andere dimensie aan toe. Daarnaast zijn er functieprofielen en het organogram. Maar deze onderdelen staan niet los van elkaar.
Bij SCEX ontwikkelen daarom momenteel de HRM-Toolbox. HRM staat in dit geval bewust voor Hoog Rendement. De toolbox bestaat uit een aantal samenhangende, eenvoudig te gebruiken webbased applicaties die specifiek worden ontwikkeld voor bedrijven in onze doelgroep. Het doel is om organisaties te helpen het domein humanware gestructureerd, logisch en effectief in te richten.
De kracht zit niet alleen in de afzonderlijke onderdelen, maar vooral in de samenhang ertussen.
De informatie in de HRM-Toolbox wordt gestructureerd vastgelegd in tabellen die onderling met elkaar verbonden zijn.
Stel bijvoorbeeld dat er wijziging plaats vindt in de verantwoordelijk binnen een rol. Of een rapportagelijn wordt aangepast. Dan kan dat gevolgen hebben voor de inzetbaarheidsmatrix en voor de RAC_tabel.
In plaats van dergelijke wijzigingen op meerdere plaatsen afzonderlijk te moeten verwerken, legt de toolbox de relaties tussen de verschillende onderdelen. Waar een gevolg logisch en eenduidig is, wordt de wijziging automatisch verwerkt. Consequenties die inhoudelijke beoordeling vragen, worden direct gesignaleerd. Zo blijft de informatie actueel en worden de gevolgen van veranderingen zichtbaar.
Een belangrijk uitgangspunt bij de ontwikkeling van de HRM-Toolbox is dat we organisaties niet alleen een applicatie willen geven. Een lege tool lost immers nog weinig op. Je moet vervolgens zelf bedenken welke informatie erin moet, deze verzamelen en structureren en bepalen wat een goede inrichting is.
Daarom vullen we de HRM-Toolbox met de best practices die SCEX in de loop der jaren in het werkveld heeft opgebouwd. Voor verschillende sectoren en bedrijfsprocessen ontwikkelen we gevulde templates met werkzaamheden, verantwoordelijkheden, functies en competenties die we in de praktijk veelvuldig tegenkomen.
Wil je bijvoorbeeld een RACI-tabel voor jouw organisatie opstellen? Dan beginnen we niet met een leeg scherm en de vraag: wie doet hier eigenlijk wat? Een sectorspecifieke, vooraf gevulde RACI-tabel vormt het startpunt. Samen bepalen we vervolgens wat voor jouw organisatie van toepassing is, wat anders is georganiseerd en wat moet worden toegevoegd.
Dat levert twee belangrijke voordelen op. Het bespaart veel tijd, omdat een groot deel van het denk- en inventarisatiewerk al is gedaan. Maar minstens zo belangrijk: de best practices fungeren als een inhoudelijke checklist. Ze helpen voorkomen dat werkzaamheden, verantwoordelijkheden of benodigde competenties over het hoofd worden gezien.
Zo combineren we in de HRM-Toolbox technologie met inhoudelijke expertise. Je krijgt dus niet alleen het instrument om humanware gestructureerd in te richten, maar ook de kennis die nodig is om daar snel en gedegen mee te beginnen.
Een systeem dat alleen registreert hoe een organisatie is ingericht, vertelt nog niet of die inrichting logisch en robuust is. Daarom bouwen we automatische signalering en beoordeling in de HRM-Toolbox in. De applicaties zoeken naar gaten, kwetsbaarheden, dubbelingen en onlogische situaties.
Stel dat voor een aantal belangrijke verantwoordelijkheidsgebieden specifieke vaardigheden nodig zijn, maar dat onvoldoende medewerkers over die vaardigheden beschikken. Dan willen we niet dat een manager dit toevallig ontdekt wanneer er iemand ziek wordt of vertrekt. De toolbox signaleert dit, beoordeelt de situatie en maakt inzichtelijk waar actie nodig is.
Hetzelfde principe kan worden toegepast op verantwoordelijkheden die nergens zijn belegd, werkzaamheden die juist bij meerdere functies terugkomen of functies waarvan de benodigde vaardigheden niet aansluiten op de mensen die ervoor beschikbaar zijn. Zo verschuift humanware van iets dat vooral impliciet in de organisatie aanwezig is naar een domein waarop daadwerkelijk kan worden gestuurd.
Wie de productiviteit wil verhogen, moet dus verder kijken dan de volgende machine, het volgende softwaresysteem of de nieuwste AI-toepassing. Technologie blijft een belangrijk onderdeel van de oplossing. Maar technologie bereikt pas haar maximale rendement wanneer ook de organisatie eromheen goed functioneert.
Zijn doelen vertaald naar de werkvloer? Weet iedereen wat er van hem of haar wordt verwacht? Zijn verantwoordelijkheden helder? Zijn handshakes goed ingericht? Zijn de juiste competenties aanwezig? En hebben operationeel leidinggevenden voldoende inzicht om tijdig bij te sturen?
Dat is het domein van humanware. De productiviteitsvraag van de komende jaren gaat wat ons betreft daarom niet over de keuze tussen mens of technologie. De uitdaging is juist om ze beter op elkaar aan te laten sluiten.
Hard-, soft- én humanware. Pas als die drie in samenhang worden ontwikkeld, ontstaat de basis voor structureel hogere productiviteit.
Zijn verantwoordelijkheden binnen jouw organisatie altijd helder? Sluiten functies, werkzaamheden en inzetbaarheid goed op elkaar aan? En beschikken operationeel leidinggevenden over de juiste informatie om hun mensen effectief aan te sturen en de productiviteit te verbeteren?
SCEX ontwikkelt momenteel de HRM-Toolbox om juist deze samenhang inzichtelijk en beheersbaar te maken. De eerste onderdelen worden inmiddels in de praktijk toegepast o.a. bij onze opdrachtgevers Burgers en Wibra en de toolbox wordt de komende periode verder uitgebreid.
Wil je weten waar binnen jouw organisatie kansen liggen om de humanware - en daarmee de productiviteit - te verbeteren? Neem contact met ons op. We denken graag met je mee en laten je met plezier zien hoe de HRM-Toolbox jou helpt om het lastige thema productiviteitsverhoging beet te pakken.
Ben je benieuwd hoe we de productiviteit van jouw warehouse kunnen verhogen? Neem contact op met SCEX,
