Enkelband Express
Zeeland voelt afgelegen. Op de een of ander manier is het altijd ver weg. Snap ’t ook wel. De enige […]
We leven en werken met z’n allen in een razend interessant tijdperk. Om maar ’s een aantal ontwikkelingen en observaties te noemen: klantgedrag wordt alsmaar onvoorspelbaarder, medewerkers wisselen makkelijk van baan, de impact van technologie wordt groter en groter, we handelen op mondiale schaal met elkaar zonder al te veel drempels, velen onder ons maken zich zorgen over het klimaat en logistieke kosten zijn extreem laag. Al realiseren veel te weinig mensen zich dat laatste.
Deze ontwikkelingen – en nog tal van andere – maken dat de behoefte om wendbare ketens te ontwerpen steeds groter wordt. Wendbaarheid en flexibiliteit zorgen er immers voor dat we gemakkelijk kunnen omgaan met gewijzigde omstandigheden; zelfs met veranderingen op het allerlaatste moment. Superhandig! Maar ketens gedijen nou juist bij structuur, ritme, regelmaat en overzicht. Gestructureerde, goed voorspelbare ketens laten zich nu eenmaal makkelijker plannen en dat zorgt voor beheersbare ketenkosten en tegelijkertijd een betrouwbare output. KPI’s waar menig Supply Chain Director zich dagelijks het hoofd over breekt.
Bij SCEX hebben we het regelmatig over dit dilemma. Onze pay off is immers niet voor niks ‘We make you deliver’: wij doen er dagelijks onze uiterste best voor om onze opdrachtgevers zo goed mogelijke prestaties te laten leveren in de supply chain zodanig dat de klantbehoefte optimaal wordt bediend, zonder dat kosten uit de pan rijzen en met voorraadniveaus waar ook de CFO blij van wordt. SCEX denkt en werkt holistisch wat in de praktijk wil zeggen dat we vanuit een integraal perspectief kijken naar organisaties en ketens. Voor ons is het daarom volstrekt logisch om behalve naar zaken als bijvoorbeeld processen, applicaties, organisatiestructuren en KPI’s ook te kijken naar gedrag van mensen, leiderschap, cultuur en teams. Verbinden van de bovenstroom en de onderstroom dus. Naar ons idee werkt het anders simpelweg niet.
In dit artikel zoemen we in op een onderwerp uit de onderstroom: het belang van sterke teams. De context waarin teams opereren verandert snel want bedrijven en ketens gaan steeds meer de gedaante aan nemen van een netwerksamenleving. Teams opereren dan in een mix van losse en vaste samenwerkingsverbanden en veranderen vaker en sneller van samenstelling. Logisch dat het dan steeds moeilijker wordt om alle belangen voortdurend goed op elkaar af te stemmen en al helemaal als de samenwerking in een team over de grenzen van de eigen organisatie heengaan. En in een beetje keten is dat al snel het geval natuurlijk. Belangrijke uitdaging is dan om een gezamenlijk belang – over de grenzen van de eigen afdeling of het eigen bedrijf heen – te identificeren en dat ook te borgen. Voorwaar geen sinecure, zeker als we in ogenschouw nemen dat veel mensen in meerdere teams tegelijkertijd en steeds meer onafhankelijk van tijd en plaats werken.
We kunnen dus wel vaststellen dat traditionele theorieën over teams niet altijd meer werken en dat we dus op zoek moeten naar nieuwe ideeën over de kracht en effectiviteit van teams. SCEX is daarom op onderzoek uitgegaan en we lazen onder andere de boeken ‘Slimmer, sneller, beter’ van Charles Duhigg, ‘Darwin voor Managers’ van Max Wildschut en ‘Maak van je team een eenheid’ van Hans Heyda & Franke Jongsma. En verder namen we met grote de resultaten van het projecten Zuurstof en Aristoteles van Google tot ons. In deze projecten deed Google uitvoerig onderzoek naar de effectiviteit van teams. De uitkomsten van dit onderzoek leidde tot de conclusie dat er twee soorten gedrag zijn die bij alle sterke teams voorkomen:
1) de leden van sterke teams waren zo ongeveer allemaal even lang aan het woord, een fenomeen dat de onderzoekers betitelden als ‘een evenredige distributie van gespreksbijdragen’. ‘Zolang iedereen de kans kreeg om iets te zeggen, presteerde het team goed, maar als er maar één iemand of een kleine groep de hele tijd het woord voerde, zakte de collectieve intelligentie’. Niet bij elk gesprek hoefde er een gelijke inbreng te zijn, maar in totaal moest het wel in evenwicht zijn.’
2) de sterke teams hadden een ‘hoge gemiddelde sociale sensitiviteit’ – een hoogdravende manier om te zeggen dat de groepen intuïtief begrepen hoe teamleden zich voelden, gebaseerd op de manier van praten, hoe mensen zich voordeden en de uitdrukking op hun gezicht.
De onderzoekers van Google ontdekten dat het er eigenlijk minder toe deed wie in het team zat en meer over hoe het team samenwerkte. Er zijn vijf sleutelnormen die ertoe doen,’ vertelde een van hen:
In ‘Maak van je team een eenheid’ kwamen we veel te weten over het verschil tussen een groep, een team en een eenheid. Auteur Franke Jongsma definieert het als volgt: in een groep is een min of meer willekeurig aantal mensen bijeen, vaak rondom een thema. Een team is een groep mensen die in het presteren afhankelijk van elkaar zijn. Bij een eenheid tenslotte is er een opgave die het vereist dat mensen tot het uiterste moeten gaan om succesvol te zijn. Bij een eenheid is er, anders dan bij een team, een collectieve ambitie waar iedereen zich in herkent. Er is veel vrijheid voor alle leden van de eenheid om de lead te pakken en iets toe te voegen. Leiderschap kan in een eenheid wisselen van de ene persoon naar de andere en er is stelselmatig aandacht voor groei.
Je hoeft niet altijd een eenheid te zijn. Een eenheid vormen is pas noodzakelijk als het om een unieke en vaak lastige, opgave gaat. Als er exceptionele prestaties worden verwacht. Voor de daily business volstaan teams. Als je een unieke opgave hebt, is het goed te onderzoeken hoe deze zich verhoudt tot dat wat speelt in de omgeving. Wat je in veel organisaties ziet, is dat er ruis is over wat een unieke opgave is. Vandaag is dit belangrijk, morgen dat. Projecten of initiatieven worden soms niet afgemaakt, laat staan geborgd. Een eenheid is afgestemd op haar omgeving en weet de omgevingsfactoren te gebruiken om ervoor te zorgen dat de collectieve ambitie gehaald wordt.
Een eenheid zijn, betekent dat je één bent met jezelf, het team en met de omgeving. Oftewel: je weet wat er in de omgeving van de eenheid speelt, anticipeert daarop en je mobiliseert de krachten in de omgeving om de bedoeling van de eenheid waar te maken. In een eenheid focus ik mij op wat de ander goed kan in plaats van wat hij of zij niet kan en daar eisen over te stellen of verwachtingen over te hebben, die de ander toch niet waar kan maken. Dat wekt vertrouwen. Een eenheid werkt als vanzelfsprekend en onvoorwaardelijk samen, besteedt stelselmatig aandacht aan haar ontwikkeling en waardeert en omarmt de diversiteit van teamleden door het talent van ieder teamlid maximaal te benutten.
Max Wildschut kijkt naar teams vanuit de principes van de evolutionaire biologie. Die principes leren ons dat wanneer het sociale brein zijn omgeving interpreteert als een hechte gemeenschap, betrokkenheid een natuurlijke, instinctieve reactie is. Diezelfde theorie leert ons dat de volgelingen de natuurlijke leider(s) kiezen. Een of meerdere, net wat er nodig is gezien de specifieke omstandigheden. Leiderschap op basis van gezag dus en niet op basis van macht en niet steeds dezelfde leider.
Betrokkenheid is een belangrijke voorspeller van de effectiviteit van een groep. De motivatie om een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de groep vormt de basis voor betrokkenheid.
Mensen zijn uitstekend in staat om te gaan met veranderingen; ze doen hun hele leven niks anders. Kwestie van overleven en dat gaat in een groep beter dan in je eentje. Hoe groter het onderlinge vertrouwen, hoe meer ieder zich veilig zal voelen en hoe effectiever het team is.
Uit het boek van Dugigg leerden we tenslotte dat je zou kunnen denken dat de ‘sterke teams’ succesvol zijn omdat de leden ervan slimmer zijn – dat groepsintelligentie misschien niets meer is dan de bij elkaar opgetelde individuele intelligentie van de afzonderlijke teamleden. Maar dat klopt niet. Tien slimme mensen bij elkaar in een kamer zetten, betekent niet dat ze vraagstukken op een intelligentere manier oplosten – nee, die slimme mensen worden vaak overtroefd door groepen die bestaan uit mensen die lager scoren op intelligentie, maar die als groep toch slimmer blijken.
Ook wordt duidelijk dat de sterke teams het niet alleen goed doen door de aangeboren kwaliteiten van de teamleden, maar ook door de manier waarop ze met elkaar omgaan.
Anders gezegd, de succesvolste teams hanteren normen waardoor iedereen zich op zijn plek voelt. ‘Alles leidt naar bewijs voor een overkoepelend collectief intelligentie-element dat voor een breed scala aan taken de groepsprestatie verklaart. Een dergelijke collectieve intelligentie is een eigenschap van de groep zelf, niet van de afzonderlijke individuen.’
Het zijn de normen, niet de mensen, die het team slim maken. De juiste normen kunnen de collectieve intelligentie van een groep middelmatige breinen omhoogtrekken. De verkeerde normen kunnen als struikelblok fungeren voor een groep die bestaat uit mensen die ieder afzonderlijk bijzonder slim zijn.
Sterke teams hebben klaarblijkelijk dus een aantal eigenschappen
Naarmate de eenheid van het team groter is, kunnen veranderingen in de omgeving makkelijker worden geabsorbeerd: een noodzakelijke voorwaarde om wendbare ketens te realiseren.
Op 6 juni 2019 organiseert SCEX een werkconferentie rond dit thema: sterke teams maken wendbare ketens.
Nieuwsgierig geworden? Kom dan luisteren en vooral ook zelf ervaren hoe je de kracht van jouw team(s) kunt vergroten en daarmee de randvoorwaarden creëert voor meer wendbaarheid.