Napoleon is vaak bestempeld als een goede manager, maar was hij ook een goede Supply Chain Manager? Een lesje geschiedenis van Casper. Als hij de veldtochten van de kleine korporaal bekijkt, ziet hij toch vooral een gebrek aan organisatievermogen en rammelende bevoorradingsketens.
Hoorde dat Napoleon zo’n goede manager was. Kende z’n doelstellingen, formuleerde z’n missies. Analyseerde de sterktes en zwaktes van z’n tegenstander. Won z’n veldslagen. Toffe peer ook, die ‘kleine korporaal c.q. grote keizer’. Onder zijn leiding konden bakkersknechten en herbergierszonen opklimmen tot maarschalk. Vindingrijk dus in het benutten van menselijk potentieel. Van dienstplichtigen die eigenlijk te klein van postuur waren om soldatesk te sneuvelen, maakte hij hardlopers die achter de cavalerie aanholden om zo, schijnbaar uit het niets, voor de verbouwereerde vijand op te duiken. HRM-kanjer.
Dat Napoleon een ondernemend mannetje was, daar zijn vriend en vijand het wel over eens. Maar maakte hem dat ook tot een geslaagd entrepreneur? Op basis van zijn conduitestaat ben ik geneigd die vraag ontkennend te beantwoorden. Na de verloren Volkerenslag – zijn eerste faillissement – en voor straf te zijn verbannen naar een eilandje in de Middellandse zee, keerde hij weliswaar eclatant terug naar Frankrijk alwaar hij in honderd dagen het bedrijf Napoleon nieuw leven wist in te blazen. Maar, zoals we weten van ABBA en uit de geschiedenisboeken, bij Waterloo vond hij ‘zijn Waterloo’. Hij moest zich overgeven. Opnieuw failliet.
Als hij dan geen puike ondernemer kan worden genoemd, was hij dan misschien een goede SC-manager? Denk ik ook niet. Zo vond Napoleon het ouderwets fourageren, waarbij aan het begin van een veldtocht langs de route van de legerkorpsen voorraden werden opgeslagen, te weinig flexibel. Hij verzon dat zijn manschappen gedurende de opmars zelf hun kostje bij elkaar moesten scharrelden. Hij beredeneerde dat met de curieuze culinaire stelling: ‘De oorlog moet het leger voeden’. En inderdaad, korter kan een intendance de eigen bevoorradingsketen niet organiseren. Maar was het ook adequaat? Zijn tegenstanders dachten van niet. Zij spraken van een strategie van likmevestje, ingelijst in een ordinair frame om georganiseerde plundering goed te praten. Hun gelijk kregen zij bevestigd tijdens de terugtocht van het Franse leger uit het besneeuwde Rusland. Alles was op de heenweg opgegeten; de keizerlijke ketenfilosofie van het proletarisch winkelen bleef geloofwaardig zolang victorie kon worden gekraaid. Bij tegenslag moest op een, weinig voedzaam, houtje worden gebeten. Of in reclametermen: Napoleon benoemde met veel aplomb het ‘wat’ maar vergat dat het tijdens campagnes, van begin tot het einde, draait om het ‘hoe’.
In het begin van zijn carrière leek het Napoleon wel aardig de boodschap van Franse revolutie: ‘vrijheid, gelijkheid en broederschap’ naar Egypte te exporteren. Niet omdat hij zo’n medelijden had met die zielige onderdrukte Egyptenaren. Geenszins. Wat hij wilde was, eenmaal aan de Nijl, ‘gezeten op een olifant en een tulband op het hoofd’ de Engelsen in India eens flink dwars zitten. De Franse invasievloot, 335 schepen groot, bestond voornamelijk uit transportschepen, van krap veertig tot ruim vierhonderd ton. Circa 35.000 soldaten, 1.200 paarden en 171 stuks veldgeschut werden ingescheept. Napoleon, meer generaal dan admiraal, had een speciaal bed met zwenkwielen laten maken, tegen zeeziekte. Het welzijn van zijn manschappen interesseerde de leider minder. Toen tijdens de oversteek van drieduizend kilometer bleek dat de kruiken met watervoorraad vergeten waren, deed hij dat af als een foutje. Kan gebeuren. Het eerlijke verhaal was dat zijn bevoorradingsketen rammelde en dat dit gebrek aan organisatievermogen de hele campagne zou blijven teisteren. Gebrekkige aanvoerlijnen en beroerde ravitaillering waren – mede – de oorzaak dat de piramiden met hun duizenden jaren geschiedenis uiteindelijk zouden neerkijken op een grote militaire sof. Napoleon had zijn supply chain lesje niet geleerd dus.